Etudes de cas : France Telecom, Deutsche Telekom, Worldcom, Vivendi et Kirch
En 2001, nous avions décrit comment les jeunes pousses de l'Internet et les équipementiers avaient souffert. Cette année, l'onde de choc s'est transmise aussi aux grands opérateurs du secteur qui ont tous été touchés, à des titres divers et en général avec des conséquences beaucoup plus visibles et graves. Des termes autrefois très techniques comme " chapitre 11 " ou " obligations pourries " sont devenus courants. Ce qui frappe en 2002, c'est l'accumulation des problèmes de fraudes comptables d'une part, et de remise en cause des équipes dirigeantes pour mauvaise gestion d'autre part. La description qui suit n'inclut que les éléments publics au 1/1/03 : il est possible que des informations ultérieures modifient la situation et nous ne portons aucun jugement sur les éventuelles suites judiciaires des affaires évoquées.

France Télécom et Deutsche Telekom
France Télécom et la plupart des opérateurs historiques européens se sont lancés il y a quelques années dans une stratégie ambitieuse d'expansion géographique et de diversification pour compenser les effets inéluctables de l'arrivée de la concurrence sur leur activité traditionnelle. Cette stratégie bute sur la faible rentabilité (pour le dire aimablement) des filiales créées, du moins compte tenu des sommes astronomiques dépensées pour elles. On se souvient que, par exemple, France Télécom a acheté Orange pour 42 milliards d'euros et Deutsche Telekom VoiceStream pour 33 milliards d'euros; toutes les deux ont payé fort cher leurs licences UMTS en Allemagne (11 milliards d'euros pour Deutsche Telekom) et au Royaume-Uni.

Les opérateurs ont donc dû faire le ménage dans leur bilan en acceptant des pertes ponctuelles à des niveaux exceptionnels : France Télécom aura perdu entre 17 et 19 milliards d'euros en 2002 et Deutsche Telekom 28 milliards. Malheureusement, ces entreprises s'étaient lourdement endettées pour leurs acquisitions : France Télécom a plus de 70 milliards d'euros de dettes et bien que l'activité courante de l'opérateur soit rentable et que les nouvelles activités le soient probablement à moyen terme, le cash-flow qu'elles génèrent actuellement n'est pas suffisant pour assurer le service de la dette. Le nouveau PDG Thierry Breton a parlé d'un " mur de liquidités " à surmonter (15 milliards d'euros à rembourser en 2003, 15 en 2004, 20 en 2005). La crise que ces entreprises ont traversée en 2002 était donc très grave et elle aurait probablement conduit des entreprises plus petites et moins visibles au dépôt de bilan. Tous ces éléments n'ont pas échappé aux analystes et la notation financière des dettes de ces entreprises est devenue très mauvaise, renchérissant le service de la dette et rendant plus difficile leur redressement.

Les remèdes ont été classiques, nous en avions déjà donné une liste l'an dernier : réduction des coûts, y compris salariaux (22 000 départs d'ici à 2005 à France Télécom, mais l'affaire est difficile compte tenu du statut des fonctionnaires de l'entreprise; Deutsche Telekom supprimera pour sa part 30 000 emplois d'ici à 2005) ; élaga-ge des " branches mortes " (en particulier les licences UMTS marginales, les participations dans les médias) et vente des
" bijoux de famille "; enfin restructuration financière avec recapitalisation (mais il ne faut pas ruiner les petits porteurs…).
Naturellement, cela s'est aussi fait en changeant les hommes. En 2001, British Telecom avait renouvelé son équipe dirigeante. En 2002, Michel Bon a été remplacé par Thierry Breton à France Télécom et Ron Sommer par Kai-Uwe Ricke à Deutsche Telekom.

Worldcom et Global Crossing
Les télécommunications américaines ont été durement éprouvées en 2002. En janvier, Global Crossing doit déposer son bilan, démarche suivie par plusieurs autres entreprises. Cette série de faillites record est bientôt relativisée quand l'opérateur régional Qwest traverse des turbulences (mauvaise situation financière, fraudes comptables et soupçons de malversations des dirigeants).
Mais le pire était à venir avec Worldcom dont le cas est, heureusement, à part. Là nous avons affaire à une fraude massive dont le montant définitif n'est pas encore connu début 2003. En novembre 2002, les malversations étaient estimées à plus de 9 milliards de dollars. L'affaire débute presque banalement par de mauvais résultats financiers, suivis des mesures habituelles (emplois supprimés, diminution de la dette colossale de 41 milliards de dollars à comparer à environ 35 milliards de dollars de chiffre d'affaires). La SEC entame alors une enquête qui fait apparaître à la fois des irrégularités comptables et des prêts de la société à son PDG et créateur Bernie Ebbers. L'ampleur des découvertes faites (doubles facturations, surestimation des actifs, déclarés pour 107 milliards de dollars mais sans doute pas supérieurs à 15…) conduit ce dernier à démissionner fin avril 2002 et plusieurs responsables financiers sont mis en examen et écroués.

Compte tenu de l'importance de Worldcom pour le pays, la société échappe à la liquidation : un accord de refinancement a été recherché et la SEC, le gendarme boursier, renoncerait à des poursuites judiciaires en contrepartie d'une amende record, certaine-ment supérieure à 7 milliards de dollars. Le gouvernement américain renouvelle aussi ses contrats avec le groupe. De plus Michael Capellas, ancien PDG de Compaq, a quitté HP après la fusion des deux compagnies et devient PDG tandis que Rudy Giuliani, le très respecté ancien maire de New York et héros du 11/9/01 pourrait devenir président du conseil d'administration. L'entreprise - au moins début 2003 - s'en sort relativement bien alors qu'elle a généré, avec Enron, l'un des principaux scandales de la décennie.

Il reste à dire un mot de Global Crossing, opérateur longue distance emblématique de la phase de déréglementation, basé aux Bermudes mais actif en particulier aux USA et en Asie. La firme a été créée en 1997, a racheté Frontier en 1999 et a failli reprendre la Baby Bell US West (finalement avalée par Qwest). L'entreprise a crû trop vite et la crise de surcapacité dans les backbones l'a assommée. Global Crossing a déposé son bilan en janvier 2003, comme beaucoup d'autres. Sa dette était de 12,4 milliards de dollars et ses pertes cumulées sur 5 ans de 7 milliards de dollars. L'entreprise ne risquait pas la liquidation, plusieurs investisseurs s'étant manifestés pour la reprendre. En particulier, Asia Global Crossing devrait échoir à un consortium incluant China Netcom. On a découvert dans l'année combien le management de l'entreprise avait su profiter de la situation personnellement : le fondateur Gary Winnick aurait vendu pour 735 M$ d'actions avant l'annonce du dépôt de bilan et il aurait obtenu des prêts personnels exorbitants. En décembre 2002, Gary Winnick devait démissionner.

Vivendi-Universal (VU)
Dans le monde des médias, VU tient une place à part. C'est un conglomérat aux multiples activités, de l'eau aux jeux vidéo, que Jean-Marie Messier avait l'ambition de recentrer sur les médias et les télécoms dans une pure stratégie de convergence. L'entregent, voire la mégalomanie du dirigeant (on se souvient qu'il ne riait qu'à moitié de son surnom J6M, Jean-Marie Messier Moi-Même Maître du Monde) avaient dans un premier temps fait merveille avec l'acquisition d'Universal.
Les problèmes ont commencé avec Canal Plus, fleuron historique du groupe. L'adaptation de la chaîne Canal Plus à la nouvelle donne, très concurrentielle, des chaînes " premium " s'est révélée difficile : inflation des droits sportifs, cannibalisation par le bouquet maison CanalSatellite et son concurrent TPS, usure d'une formule de programmation longtemps gagnante. Déjà en 2001, Canal Plus avait perdu 70 000 abonnés. De plus le groupe Canal, devenu européen depuis plusieurs années, avait des foyers de perte dont le plus important était le bouquet italien Telepiu miné par le piratage et la concurrence avec son homologue Stream.
Donc au printemps Jean-Marie Messier décide de limoger le dirigeant historique de Canal Plus, Pierre Lescure. Cette annonce est très mal reçue dans le groupe et plus généralement dans les milieux de la communication où Jean-Marie Messier était diabolisé depuis sa sortie contre " l'exception culturelle " française. Au contraire, Pierre Lescure était très respecté tant personnellement que comme grand argentier du cinéma français. Le remplacement de ce dernier par Xavier Couture ne règle pour autant pas immédiatement les problèmes.

Le deuxième acte se joue quand les investisseurs commencent à avoir des doutes sur la stratégie suivie par Jean-Marie Messier. Au delà de Canal Plus, le groupe peine à valoriser ses investissements dans Internet (dont Vizzavi) et sa stratégie américaine apparaît trop ambitieuse. Une longue descente aux enfers sur le plan boursier et médiatique s'ensuit, animée par les hésitations du conseil d'adminis-tration divisé entre les opposants (dont la famille Bronfman qui avait vendu Universal à Vivendi) et les soutiens du PDG. Dans le même temps des soupçons sur la régularité des comptes se font jour et déboucheront sur des enquêtes de la COB et de la SEC. La situation ne s'améliorant pas malgré diverses ventes d'actifs, l'issue est classique : Jean-Marie Messier doit partir en juillet 2002 dans des conditions peu glorieuses.

Son successeur Jean-René Fourtou, venant du chimiste Aventis, a une démarche en deux temps. Il met d'abord en sûreté le groupe et lui évite un dépôt de bilan en refinançant la dette, tout en évitant soigneusement de s'avancer sur sa propre stratégie industrielle, quitte à laisser les rumeurs se développer. Cette stratégie sera dévoilée dans un deuxième temps et se traduira par une série de ventes (l'édition, la presse, Canal Plus Technologies, les bouquets satellites européens, l'environnement, Vizzavi, une participation dans Echostar etc.) qui doit totaliser 10 milliards d'euros en deux ans dont 5 milliards en neuf mois. Le PSG, club de football mal en point et propriété de Canal Plus, reste (provisoirement ?) dans le groupe qui est recentré sur " l'entertainment " et les télécoms.

Le clou de ces actions est bien sûr la bataille pour le contrôle de Cegetel dont Vivendi ne détenait que 44 % des actions, le reste étant partagé entre Vodafone, BT et SBC. BT voulant vendre ses parts, Vodafone a proposé de les racheter ainsi que celles de Vivendi (ce dernier empochant alors 6,8 milliards d'euros). Cette offre, très tentante pour un Vivendi en mauvaise posture, a été refusée par ce dernier qui a contré en réunissant 4 milliards d'euros pour racheter lui-même les parts de BT. Dans le court terme, c'est un excellent choix puisque SFR est devenu une " vache à lait " et que les télécoms représentent environ la moitié des résultats opérationnels du groupe. Dans le long terme, il faudra choisir entre un développement séparé des deux secteurs, ou un retour au pari sur les synergies de la convergence " à la Messier ".

Dans un monde idéal, deux autres stratégies auraient été possibles : la première dans laquelle Vivendi aurait vendu Cegetel et conservé les activités de presse et d'édition pour garder une cohérence classique dans les grands groupes de médias. Une autre possibilité est également temporairement apparue quand le richissime américain Martin Davis a offert 20 milliards de dollars à Vivendi pour racheter ses activités aux USA.

Début 2003, les ennuis ne sont pas finis pour Vivendi qui doit régler les relations qu'il entretient avec son allié américain Barry Diller (USA Network) et restructurer Canal Plus pour lui rendre une rentabilité durable. Enfin la vente de l'édition à Lagardère doit encore être approuvée par les autorités de la concurrence.

Kirch
La déconfiture de Kirch porte sur une entreprise de moindre taille que les précédentes, mais sa portée politique a été considérable. Kirch avait constitué un empire qui comprenait des chaînes de télévision (ProSieben, l'offre numérique Premiere), mais surtout un énorme catalogue de droits audiovisuels, y compris sportifs, dont la Coupe du monde de football et la Formule Un. L'entreprise était depuis longtemps en mauvaise santé financière principalement à cause de Premiere. La situation a tellement empiré que début 2002 NewsCorp, actionnaire minoritaire de Premiere, a décidé de jeter l'éponge. Face à un endettement très important (peut-être de l'ordre de 8,5 milliards d'euros) et à des pertes d'exploitation considérables (2 millions d'euros par jour pour Premiere !), le groupe est entré dans une spirale descendante qui a conduit à l'éviction du fondateur, Leo Kirch, et finalement à une série de dépôts de bilan en avril 2002. L'unique solution apparue a été la vente par appartements, qui sera réalisée par étapes :· en juin, vente de la participation que Kirch détenait dans le groupe d'édition Springer

en juillet, les banques créancières reprennent SLEC, détenteur des droits audiovisuels de la Formule Un

en août, sept groupes (dont TF1/Saban, associés tardivement à Mediaset, mais aussi des filiales de Sony, Viacom etc.) se portent candidats au rachat de KirchMedia, le cœur audiovisuel du groupe ; fin 2002, il semble qu'un consortium comprenant le groupe de magazines Bauer et HypoVereinsbank ait été retenu ;

en octobre, Robert Louis-Dreyfus et Christian Jacobs rachètent KirchSport - Leo Kirch était candidat mais ne l'a pas emporté. La nouvelle société est baptisée Infront Sports & Media.

Les enjeux politiques dans cette affaire étaient considérables : Leo Kirch avait toujours soutenu et été soutenu par la CSU bavaroise, le contrôle des médias par le groupe était un sujet très sensible en année électorale et il y avait 10 000 emplois en jeu dans la région de Munich. Donc les solutions nationales ont été recherchées avant tout. Ainsi, si Robert-Louis Dreyfus a pu racheter KirchSport, c'est qu'il est très favorablement connu en Allemagne comme ancien sauveur d'Adidas alors que Mediaset (Berlusconi) a été écarté du rachat de KirchMedia. On dit même qu'une réunion politique " au sommet " a eu lieu autour du Chancelier Schröder pour traiter le cas Kirch. troisième partie

   Michel BERNE